HR X.0 – Die Zukunft war morgen schon vergessen #nexthr

Früher dauerte es Jahre bis Software endlich die Funktionen zuverlässig lieferte, weswegen man sie erworben hatte: Verlässliche Assistenten im Büroalltag. Daher war eine hohe Versionsnummer hinter einem Produktnamen ein Inbegriff von Verwendbarkeit. dBase I und II galt in den 1980ern als ein bekanntes und erfolgreiches Datenbanksystem. dBase IV bot viel Anlass zur Kritik: ein Schatten seiner Vorgänger. Evolution? Wohl kaum. Trotzdem sind heute noch Menschen überzeugt, dass das Versionieren von bekannten Begriffen gute oder zumindest progressive Assoziationen erzeugt. Bekannt wurde dieses Versprechen mit dem Web 2.0: Blogs, soziale Netzwerke und auch Youtube sind seither ernstzunehmende Plattformen mit denen jeder Inhalte in die Welt tragen kann. Eine Technologie, die sogar einen ganzen Kommunikationskanal (TV) für die junge Generation uninteressant machte. Nun kommt neuerdings die Personalarbeit 4.0 und will sich und uns beschleunigen, optimieren und demokratisieren…

Denn auch im Firmenumfeld wurden und werden diese Werkzeuge eingesetzt. Eigene Twitterderivate, interne soziale Netzwerke, virtuelle Communities und 1001 Portlet, kleine webbasierte Fenster in die Mainframewelt, eroberten das Intranet. Die Firmenportale waren geboren. In dieser Zeit – im frühen ersten Jahrzehnt nach dem Millenium – begann auch die Organisationsentwicklung und die HR-Welt festzustellen, dass es begleitender Maßnahmen bedurfte, um digitales Prozessmanagement, interaktive Zusammenarbeit in Echtzeit über Zeitzonen hinweg und die Flut an Buchstaben zu kanalisieren galt. Zunächst wurde die Idee geboren, dass die Menschen nun einfach aufmerksamer, disziplinierter und wacher werden sollten, um die Datenflut zu bewältigen. Achtsamkeit, Yoga, Neurotrainings etc. waren aber nur bedingt hilfreich. Das Smartphone am Ende dieses Jahrzehnts besiegelte den Glauben an die Idee, 60 E-Mails, Projektchats, Yammer-Alerts und -Diskussionen und Videokonferenzen richtig smart unter einen Hut zu bringen. Denn je kleinteiliger die Aufmerksamkeitsspanne, je heterogener Informationsquellen und Themen wurden desto mehr sank die Performance. Dieses Stadium haben mittlerweile fast alle erreicht. Mit all den physiologischen und psychologischen Konsequenzen für die Mitarbeiter und die Krankheitstage.

Doch kaum, dass man an dieser Stelle inne halten würde, beginnen nun Personaler das Rad neu zu erfinden. Sie berufen sich dabei auf Industrie 4.0. Die magische IV. Denn nach Web 2.0 wurde die 3.0 einfach übersprungen vor lauter…
Weshalb eigentlich? Nun, es gab für ein paar Jahre das Web 3.0. In der Welt des Retrieval, dass sind Suchmaschinen, die Hunderte Dateisysteme scannen und in das Firmenportal stellen und je nach Berechtigung kann der Mitarbeiter in Altsystemen, Datenbanken, Textdokumenten etc. das finden, was er oder sie braucht, um eine Entscheidung zu treffen – in der Schadenssachbearbeitung, beim Finden eines Fehlers in den Spezifkationen für die Einkaufsabteilung oder einfach im Debriefing eines ähnlich gelagerten Projekts aus dem Vorjahr. Aber es war ein semantisches Web. Dieser Begriff aus der Linguistik hat einen verschollenen Zwilling, eigentlich noch mehr Geschwister, aber der wesentliche Bruder war die Pragmatik: Das meint, wie Menschen Begriffe im Alltag anwenden. Das konnten und können digitale Maschinen nicht – bis heute. Und so verschwand das 3.0.

HR 4.0 – Das brandneue Neu in der Personal- und Organisationsentwicklung

HR 4.0 soll ähnlich wie Industrie 4.0 eine neu Ära einleiten. Beraterfirmen und alleinstehende Berater mit und ohne Anhang (Netzwerk-Partner) riechen die Morgendämmerung am Horizont seit die Konzernwelt die vierte industrielle Revolutionsstufe ausgerufen hat. Nach Machanisierung, Massenfertigung und Automation soll nun die webbasierte Verknüpfung aller an der Produktion beteiligten Entitäten wie Roboter, Intralogistik und sogar jedes Vorprodukt mittels smarter Etiketten und Assistenzsysteme den Traum der Kybernetiker wahr werden lassen: die voll integrierte Produktion, die in die digitale Sphäre gespiegelt wird und dort simuliert, gesteuert, automatisiert und per Augmented Operator an die Welt der Mitarbeiter angeschlossen.

Diese Landschaft vollständiger Vernetzung aller Elemente und Strukturen inklusive der digitalisierten Organisationen dient nun als Blueprint für die nächste Raketenstufe der Personalarbeit. Und so scheuen sich renommierte Personalberater auch nicht, den Zug nach Digitalen zu besteigen und sogar agile Projektarbeit aus der Softwarewelt in die Niederungen der Rollschicht zu transponieren. Kienbaum hat da so Ideen. Das ist gut, denn wer keine Visionen mehr hat, landet in einer Welt die alternativlos erscheint. Bei genauerer Betrachtung fällt aber das eine oder andere an diesen Einschätzungen auf.

Der Text von Dr. Jochmann scheint mir in vielen Punkten unkonkret und handelt mit Aussagen zu kaum validierten Erkenntnissen und Konstrukten. Das Säulenmodell ist von Dave Ulrich nicht in Stein gemeißelt worden und hängt sehr von der Ausrichtung der Firma, ihrer De/Zentralität, der Organisationsform, der Diversität in Produkten und zu bespielenden Märkten (horizontal/vertikal) ab, als dass man das 3-Säulen-Modell 1:1 überall einführen sollte. Es ging eher darum, die Welt der Personaler zu befreien: Die Anzahl der Rechtschreibfehler im Anschreiben oder die Formatierung sagen praktisch nichts über die Passung zur Firma aus, in rund 95% der Fälle gibt es keine Korrelation zum späteren Erfolg eines Bewerbers in seiner Position. Man könnte auch das Fehlen von Anforderungsanalysen nennen. Die Liste der mangelnden Expertise aus Sicht eines Psychologen ist erschreckend lang. Drei Säulen ändern da nichts in der Substanz. Nun, Validität ist nicht das Steckenpferd der Geschäftsführung, also weiter…

2. Einfach mittels deskriptiver Statistik Interpretationen einer Studie zu begründen, ist erstaunlich simpel. Zumal über die Headcount-Ratio mit einem Grand Mean von 1:x irgendeine Aussage über Personalarbeit zu treffen ohne die Clusterindikatoren, also Level2-Merkmale wie Anzahl unabhängiger Geschäftsbereiche  Mitarbeiteranzahl, Niederlassungsanzahl, Anzahl an Länderniederlassungen irgendetwas sinnvoll zu bewerten, ist im freundlichsten Fall als fahrlässig unterkomplex. Präziser wäre die Einschätzung, dass die verlinkte Studie durch dieses Detail nicht wirklich interessanter wird. Viele Mitarbeiter im Personalbereich sagen gar nichts aus. Auch deren Zertifikate oder Zusatzausbildungen sind ohne strategische Zielsetzungen einfach nur mehr. Egal ob mit 12 oder 4 Zylinder, die Straßen bleiben dieselben.

3. Die Themen IT, Agilität (wir erinnern uns an die Softwarentwicklung als Vorbild für die neue Arbeitswelt) und Digitalisierung einfach mal so in einen Absatz zu schmeissen, resultiert nicht in einer Erkenntnis, die mit der Hand am Arm im Alltag irgendetwas Wesentliches semantisch oder pragmatisch aufhellt. Das liegt vor allem daran, dass Digitalisierung weniger ein technisches und noch weniger ein HR-Thema ist, sondern vor allem an mangelnder interner Kommunikation zwischen Abteilungen krankt und der Lücke zwischen Realitat und Lasten/Pflichtenheft – ganz zu schweigen vom Abgrund in der Ausbildung an Software zwischen geschultem Personal und Personal, dass die Software beherrscht und dem Support erklären kann, was und wie optimiert werden muss, um den Alltag und Prozesse zu verbessern. Und da rede ich noch nicht einmal vom Mensch-Maschine-Interface. Das ist keine Frage von Koordination sondern auch von kleinteiligen Aufgaben- und Rollenanalysen, dem Festlegen von Slalomwimpeln, die einzuhalten sind und wichtigen Handlungsspielräumen, die der Person die Freiheit geben, die sie braucht um nicht in die innere Kündingung zurück zu fallen, wegen Software, wegen sinnloser Prozeduren oder nicht endender Seminare und Schulungen.

4. Berater- und Serviceprozesse oder Expertenfunktion zu kontrastieren, macht wenig Sinn und ist auch von Ulrich so disjunkt gar nicht gemeint. Denn jetzt gilt es die Verhaltensebene und die Situationsebene in den Blick zu nehmen. Nicht das Recruiting oder die Personalentwicklung muss digitaler werden, die Eigeninitiative, die Verantwortlichkeit ist die Ursache für die angemessene Nutzung all der Tools. Dazu muss aber sachgerechter Informationsfluss herrschen. Damit ist nicht die Flut an Alerts, Mails und Meetings gemeint, sondern die Tatsache, dass eine Beschränkung statt findet, damit der Mitarbeiter die Zeit hat das Wesentliche zu fokussieren. Das ist nicht die Formatierung des Anschreibens oder das Foto. Es ist nicht das Einhalten der Eskalationsebenen. Die Beratung von Produktionseinheiten durch HR kann nicht erfolgen, wenn nicht einfache Beratungsgrundlagen erlernt und angewandt werden. Aber wie soll das parallel zum Service und dem Aufbau an Expertenskills stattfinden?

5. „Unseren Studien zufolge entscheidet der Faktor der eigenen Personal- und Kompetenzausstattung mehr über den Reifegrad der Personalarbeit als Prozesseffizienz/IT, strategische Ausrichtung oder gar das Portfolio an Personalkonzepten und -systemen.“ Das ist eine derart triviale eine Binsenweisheit, dass der Kern gern mißverstanden wird. Sie unterschlägt fast die essentielle die Interaktion von Person-(Gruppe)-Situation und struktureller Führung. Denn diese strukturelle Führung durch IT-Systeme, durch Kommunikation über Zeitzonen durch feste Vorgaben im Business Process Management oder schlicht durch die Vorgaben in Eingabemasken erreicht einen Grad an Bevormundung, dass die Begriffe Agilität und Mobilität mindestens wie Hohn erscheinen. Jede neue SAP-Einführung läßt grüßen.

6. Es gibt keine digitale Kompetenzentwicklung. Es gibt nur die Entwicklung der Kompetenz der Mitarbeiter und das Halten dieser kompetenten Menschen um fast jeden Preis. Egal ob es um digitale, technische oder soziale Probleme und Entscheidungen geht. Da hilft ein Abschaffen von papier- oder mainframebasierten HR-Mechanismen hin zu webbasierten gar nichts und tut auch nichts hinzu, lediglich der Anwendungslayer wird erweitert um neue schnellere und flexible Austauschkanäle, die man erstmal lernen muss gezielt einzusetzen und dazu braucht man MEHR Zeit als vorher und nicht weniger. Dazu kommen ständig wechselne Ansprechpartner auf vielen Kompetenz- und Hierarchieebenen. Die drei Säulen sind am Ende das Vehikel, die enorme Verdichtung in die HR-Abteilung zu tragen, der auch alle anderen ausgesetzt sind. Ob durch die Verknappung an mentalen und zeitlichen Ressourecn die Personalentscheidungen besser werden, sei zur Diskussion gestell. Effizienz besteht zuerst nur auf der technischen Seite und fast nie auf der Seite der Personalressourcen. Aber voreilige Entscheidungen ohne valide Substanz sind beste Weg, um in volatilen Märkten das Wesentliche aus den Augen zu verlieren: Den Fluss an Inhaltsangeboten zu beobachten und das Wichtige vom Eiligen und das Richtige vom Günstigen zu unterscheiden.

Der nächste Schritt im Personalwesen wäre daher ein Schritt auf die Kenntnisse zu, die als Querkompetenz dieselbe Wirkmacht haben wie IT. Kenntnisse und Fähigkeiten, die ganze Firmen auf ein neues Level heben können. Eine Auswahl der Bewerber mit dem größten Potenzial statt derer mit den höchsten Werten in Konformismus und der dicksten Sammlung an Zertifikaten. Eine Öffnung der Personalentwicklung unter dem Label des „Enabling“. Fast jeder Mitarbeiter weiß am besten, welche Fähigkeiten ihn oder sie in seiner/ihrer Position wertvoller machen. Wer sollte also die Planung übernehmen? Richtig: Die Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitern und der Personalentwicklung, aber wie hebt man diesen Dialog der drei Seiten auf eine Augenhöhe? Software? Eine mobile App? Es geht darum, Ressourcen zu identifizieren, den person-job-fit, den person-vocation-fit und nicht zuletzt auch alle anderen fit-Indizes zu verbessern. Aber dazu muss man neben einem langfristigen und laufbahnorientierten Profil auch eine personenorientierte Dimension erstellen und bewerten. Eignungsdiagnostik? Wer agil arbeitet und ständig neue Projekte erfüllen muss, braucht mehr als alle anderen Kenntnis über sich und seine Ressourcen. Schluss muss es sein mit diesen vorsintflutlichen esoterischen Werkzeugen wie Meyers-Briggs, Belbin-Rollen etc. Personalarbeit braucht Grund und Boden, auch damit Selektion und Passung endlich eine Basis haben, aber auch damit ressourcenschonend gearbeitet wird. Denn die Welt der Veränderung ist angewiesen auf Menschen und Prozesse, die nachweislich sich selbst und ihre Aufgaben verstehen, einteilen und begrenzen und so auf neue Herausforderungen reagieren: mit dem Großen und Ganzen im Augenwinkel und nicht verschollen im Bermudadreieck zwischen Gehorsam, noch 30 Mails bis Feierabend beantworten und dem Wissen, dass man für das Meeting nicht gut vorbereitet ist und daher die Kollegen nur die Hälfte der wesentlichen Information verstehen werden, weil man es selbst nur in groben Zügen betrachtet hat.


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